Printre numeroasele figuri marcante care și-au pus definitiv amprenta pe industria auto se numără și omul de afaceri elvețian Louis Schweitzer.
Ajuns la respectabila vârstă de 82 de ani, Schweitzer este licențiat în drept și a absolvit prestigioasa Școală Națională de Administrație (ENA), pe care au absolvit-o între alții președintele Franței, Emmanuel Macron, și fostul șef al statului francez François Mitterrand.
În timpul mandatului acestuia din urmă, Schweitzer a ocupat funcția de prim-ministru, între 1984 și 1986. În același ani în care a părăsit Executivul, el s-a alăturat grupului Renault, unde în 1992 a devenit CEO, funcție pe care a deținut-o până când a părăsit compania, în 2005.
Un om cu o experiență atât de vastă poate oferi oricând informații de valoare din culisele unui sector atât de pretențios și de ofertant așa cum este industria auto. La propunerea lui Dan Vardie, editorul AUTOpro, Louis Schweitzer a acceptat să ne acorde un interviu în exclusivitate.
Louis Schweitzer către Carlos Ghosn: „Ai grijă de Nissan. Ești acolo pentru a vindeca Nissan”
Înființată în 1999, Alianța Renault-Nissan s-a maturizat în 2002, atunci când Renault și-a majorat participația la Nissan la 44%, iar Nissan a preluat o participație de 15% la Renault. Louis Schweitzer spunea la acel moment că alianța va funcționa atâta timp cât angajații celor două mărci vor fi conștienți că au mai multe de câștigat împreună decât separați.
23 de ani mai târziu, l-am provocat pe fostul șef Renault să evalueze situația actuală de la Nissan. Dacă ne întoarcem cu mai bine de două decenii în urmă, Schweitzer era fost CEO Renault și a evaluat situația Nissan de atunci, care era o adevărată catastrofă din punct de vedere economic. A fost persoana care, în calitate de CEO al Renault, a luat decizia de a prelua pachetul majoritar de acțiuni al Nissan și, totodată, cel care a găsit soluții pentru ca Nissan să fie revigorat.
Întrebat ce anume a văzut în Nissan în acea perioadă, interlocutorul nostru ne-a spus: „În primul rând, poate ar trebui să spun de ce am căutat Nissan. Renault, în acea perioadă, era prosperă, având un parc de modele foarte bun. Dar eram aproape exclusiv un producător european de automobile și nu eram prezent pe piața asiatică, nici pe piața din SUA. Punctul meu de vedere pe atunci era că, pentru a ne extinde în aceste două piețe, care erau cele mai mari din lume, respectiv SUA și piața cu cel mai mare potențial, Asia, aveam nevoie de un parteneriat”, a precizat Schweitzer.
Așa că am analizat producătorii asiatici, din Coreea și Japonia. Și, desigur, nu aveam suficienți bani pentru a cumpăra Toyota sau Honda, dar am observat Nissan. Ce era interesant la Nissan era că, deși nu o ducea bine, conducerea și managementul lor doreau un parteneriat care să aducă bani, idei noi și tehnici noi de management. Așa că am început discuțiile cu ei și am realizat o analiză detaliată a problemelor cu care se confrunta Nissan. Am constatat că fabricile erau bune, lucrătorii erau productivi, eficienți și produceau produse de calitate. Inginerii erau foarte buni. Dar lipsea energia, aș spune eu, în management și, prin urmare, prețurile scăzuseră, motivația scăzuse și compania mergea într-o direcție negativă. Aveau și o problemă specială cu operațiunile de camioane. Așadar, punctul meu de vedere era că Nissan era o companie bună, dar cu o problemă de management”, ne-a explicat Louis Schweitzer.
Acum, nu poți întoarce o companie care este deficitară, cu lucrători nepregătiți, și să o faci mai bună decât este. Dar dacă problema este managementul, atunci o schimbare poate fi realizată într-o perioadă foarte scurtă de timp. L-am trimis pe Carlos Ghosn să conducă Nissan, alături de o echipă mică, de aproximativ 30 de persoane, care nu este mult pentru o companie care avea mai mult de 100.000 de angajați. În primii ani, Ghosn a reușit o regvitalizare remarcabilă a mărcii Nissan. Misiunea pe care i-am dat-o a fost: «Ai grijă de Nissan. Ești acolo pentru a vindeca Nissan, nu pentru a face lucruri frumoase. Responsabilitatea ta este acum Nissan». Desigur, aveam întâlniri săptămânale pentru a discuta despre ce făcea el și a fost un succes enorm. Așadar, întoarcerea a fost realizată, Nissan s-a extins, dar după câțiva ani, lucrurile nu au mai mers atât de bine cum ar fi trebuit”, a mai spus Schweitzer.
„Nissan nu a reușit să construiască o echipă de management japoneză”
Rugat să ne spună de ce a existat această involuție după succesul inițial, Schweitzer a spus: „În primul rând, trebuie să spunem că eforturile de a dezvolta sinergii între Renault și Nissan nu au fost la fel de reușite pe cât ar fi trebuit din două motive. 1) Inginerii, știți bine, sunt foarte atașați de metodele lor tradiționale. Așadar, oamenii de la Nissan nu voiau să colaboreze cu cei de la Renault în domeniul ingineriei. Și aș spune că probabil același lucru s-a întâmplat și în domeniul vânzărilor, pentru că nu poți converga Nissan către Renault fără ca Renault să facă același lucru pentru Nissan. 2) Motivele, cred, sunt legate de faptul că Carlos voia să rămână în continuare șeful Nissan, ceea ce nu era planul meu”.
Planul lui Schweitzer era ca Carlos Ghosn să fie șeful grupului și să numească un nou CEO al Nissan pe care angajații Nissan să îl recunoască drept liderul lor. „Carlos a decis să se numească pe sine CEO al companiei și cred că acest lucru a fost imposibil de realizat. Nu poți să ai același șef pentru două companii. O companie de automobile trebuie să aibă un șef pe care să-l recunoască drept lider. Așadar, a existat această problemă și Nissan nu a reușit să construiască o echipă de conducere formată din japonezi și, într-o măsură mai mică, din străini. Astfel, lucrurile nu au evoluat la fel de bine precum în alte companii, cum ar fi Honda sau Toyota.
În al doilea rând, în timp, cred că Carlos, care a gestionat cu succes compania cu o politică foarte practică, a început să se implice mai puțin în management, ceea ce nu a funcționat. Și atunci, în loc ca Nissan și Renault să convergă pentru a deveni un grup cu un leadership comun, cele două companii au început să se îndepărteze una de cealaltă, mai mult decât să lucreze împreună. În absența unei echipe de conducere puternice și dedicate, Nissan a ajuns din nou la problemele pe care le cunoscusem în 1999, când am semnat acordul. Apoi, desigur, au apărut crizele legate de ceea ce făcuse Carlos, care nu erau direct legate de managementul companiei. Acestea au dus probabil la o criză de încredere a angajaților față de conducerea companiei. Și nu exista nimeni în Nissan care să fi fost pregătit să preia conducerea.
Cred cu tărie că, indiferent de tehnicile de management, nu am văzut niciodată o companie auto prost gestionată care să fie de succes. În schimb, am văzut companii care aveau ingineri buni, lucrători buni și echipe comerciale bune, care au avut succes atunci când au fost toate gestionate corespunzător. Așadar, criza de management din Nissan a continuat. Nu au existat neînțelegeri între conducerea superioară a Nissan și, prin urmare, lucrurile au început să se destrame. Și acest exemplu din Nissan se poate observa și în alte companii, precum GM, în trecut, înainte de actuala conducere remarcabilă, Ford, la alte momente. Nu voi menționa toate companiile care au avut perioade dificile, dar este clar că, în lipsa unei direcții clare și a unui lider de încredere, nu ai cum să redresezi o companie”, a adăugat Schweitzer.
„Fuziunile sunt mai greu de gestionat astfel încât să ai succes”
În ceea ce privește managementul actual al mărcii Nissan, Louis Schweitzer a preferat să nu își exprime opinia referitor la Ivan Espinosa și dacă acesta ar putea fi persoana potrivită pentru a conduce compania. „Nu îl cunosc, așa că nu pot avea o părere. Ceea ce pot spune este că nu am motive să cred că angajații, inginerii și lucrătorii Nissan nu mai sunt buni sau nu ar fi capabili să conducă compania. Dar au nevoie de un leadership puternic și sper cu tărie ca noul management să fie capabil să realizeze această întoarcere. Gestionarea unei schimbări radicale este un proces destul de specific. Este probabil diferit de a conduce o companie de succes. Uneori trebuie să iei măsuri mai dificile. Poate că va fi necesar să reduci numărul de angajați sau volumul de producție. Trebuie să revizuiești politica de prețuri. Nissan a făcut câteva greșeli în ultimele decenii, încercând să crească volumul de vânzări în America, ceea ce s-a dovedit a fi dezastruos. Dar nu există motive să cred că noul management nu va reuși. Din nou, nu îi cunosc personal, dar știu că oamenii din industria auto doresc să aibă succes. Dacă au un leadership bun, vor merge înainte”.
În industrie, sunt multe voci care spun că după eșecul discuțiilor de fuziune cu Honda, mai sunt foarte puține opțiuni pentru Nissan în ceea ce privește viitorul și posibilitatea unei fuziuni cu o altă companie auto. Vizavi de acest subiect, Louis Schweitzer a precizat că nu a urmărit în mod activ evoluția Nissan în ultimii 15 ani, motiv pentru care dorește să fie prudent.
„Îmi amintesc că în 1999, toată lumea era absolut convinsă că Nissan era condamnată și că nu va reuși să își revină. Faptele au dovedit altceva. Cred că este necesar să avem acorduri tehnice și colaborări, pentru că industria auto se schimbă rapid din cauza pieței chineze, care a fost o resursă enormă pentru companiile japoneze și care acum nu mai este ce era. Piața devine cu adevărat una chineză, iar producătorii chinezi sunt acum foarte buni. Așadar, situația globală este mai dificilă – colaborările sunt necesare, dar fuziunile, sunt un pic mai sceptic în legătură cu ele. Mă uit la ce s-a întâmplat în Europa, cu fuziunea dintre Peugeot și Citroen”, ne-a spus Schweitzer.
În continuare, Schweitzer a menționat că fuziunile sunt mai greu de gestionat astfel încât să ai succes „Asta, pentru că o companie de automobile are o personalitate puternică. Într-o fuziune tradițională, nu cred că există fuziuni egale. Nu am văzut una în întreaga mea carieră. Compania care își pierde personalitatea pierde motivația și mândria, iar în opinia mea, acesta este un mare problemă. Așadar, sunt unul dintre cei care cred că o companie își poate gestiona destinul”.
La final, i-am cerut lui Louis Schweitzer un punct de vedere în legătură cu zvonurile despre o posibilă fuziune între Stellantis și Renault. „În anii ’90, Fiat a dorit o fuziune cu Renault și m-au întrebat pe mine să conduc compania fuziune. Am refuzat, pentru că complementaritatea dintre cele două companii nu era bună. Vindeam aceleași tipuri de produse către aceleași segmente de consumatori, așadar ne-am fi suprapus mult prea mult. Iar asta s-a întâmplat și în cazul fuziunii dintre Peugeot și Citroen. Cred că o fuziune între Renault și Stellantis nu ar fi fost de succes. Ar fi existat prea multe suprapuneri între cele două companii. Consider că nu era o idee bună, și nu cred că este o idee bună nici acum”, a conchis Louis Schweitzer.
